说到零食，瓜子、花生这样的炒货，绝对是独属于咱们中国本土的“零食之王”。

　　但你可能想象不到，有这样一家小小的炒货店，它从十多年前不足十平米大的小作坊生意，如今已经发展成为遍布全国的万店零食连锁品牌！

　　在这里，一块八的可口可乐，两块八的乐事薯片，不到五十就能拿下两大袋零食，被行业誉为“零食版线下拼多多”也绝不是夸张。

　　但这么便宜的价格真的能赚到钱吗？到底怎么能靠着卖折扣零食，还能做到一年超200亿的营收，实现万店规模的扩张？

　　本期「思路说」将要对谈零食连锁行业首个万店品牌——鸣鸣很忙集团的「赵一鸣零食」创始人兼CEO赵定。

　　我是赵定，「赵一鸣零食」的创始人，今年 35 岁。我的梦想是世界和平，零食自由。

　　其实在你自我介绍的时候，我眼前就看着你这个办公室的牌匾——零食自由。这是你什么时候提出来的？

　　大概是2020年，那个时候我们在江西宜春，我们的员工平均工资差不多就是 3000 块钱，然后我们就想出了一句线块的人实现零食自由」，也就是让一个工薪阶层他在吃零食的时候不用担心价格这样一个愿景。

　　其实不能说是创业，因为我最早接触到零食是2008年，那时候进入到炒货这个行业。

　　我是安徽芜湖人，我们那边其实有这种「炒货基因」，走出来很多炒货企业，比如说「傻子瓜子」、「三只松鼠」、「恰恰瓜子」等等，所以就很自然的想开这样一家炒货店。

　　只有十来个平方，非常小，里面就是传统印象中的瓜子、花生，买的时候来一铲子这种。

　　只能说赚了点小钱，养家糊口吧。但完全没有想过赚更多。就是出于本能，发现消费者今天的消费习惯发生了改变。以前像蜜饯、话梅等等都是散称的，买的时候就得要拿一个铲子一次性买个半斤，但今天消费者发现自己其实吃不了那么多，大包装浪费，而且他需要更多的品类的零食，所以我们就决定进一些小包装零食试试。

　　对，有了这样一个小变化以后，门店销售额就一下子翻倍了。原来可能只能卖 1000 块钱一天，加了这种「手抓包」的小零食后，门店业绩突然就做得更好了。

　　那时候有很多老乡的店已经越来越不赚钱了，比如说原来是不用自己炒的，但生意不好以后，就得自己炒瓜子，自己炒花生，自己炒板栗。所以我就在想怎么才能影响到他们，影响到更多人。

　　与此同时，我们看到很多类似于像上海的「来伊份」、浙江的「老婆大人」等等这些品牌在崛起。所以我们就去调研，发现因为浙江的经济会好一点，大家的人均收入就会高一点，那自然能接受的客单价也会更高，所以这些门店才可以生存下来。不过再看其他地区，会发现虽然也有很多这种大零食店，但是生存得并不是特别好。

　　所以我们在2015年就开始思考，我要「卖什么东西？定什么价格？选在什么地方？」

　　我觉得那个时候还不算有创业的苗头，只是我会觉得如果你一年能赚 100 万，那是一个非常非常棒的事情。所以想挑战一下自己，那一个店当时预计能赚 30 万，三个店就能赚 100 万。所以我在2015年的时候，就一口气在江西宜春开了四家店，后来差不多也实现了当时定的「百万目标」。

　　对，我用的名字是「傻子瓜子」，但实际上门店里面已经不仅是炒货了还有很多零食。

　　其实我们赚到1000万只用了半年。逐渐看着门店的营业额从一天 5000块钱到5500块，6000块，7000块，8000块……所以那个时候就特别兴奋，觉得这个事「可行，可干」。

　　我其实很好奇，从「傻子瓜子」到「赵一鸣零食」，这中间还有发生其它对你的决策有影响的故事吗？

　　有。这中间有一个我觉得对我后期创业，包括对现在整个「赵一鸣零食」的公司文化影响特别重要的一件事儿。就是在2016年的时候，当时我们业绩还不错，所以就有很多亲戚老乡，包括很多顾客希望加盟我们。

　　但那个时候我们自己本身其实不懂「什么是加盟」，就想说你找我开店我就开呗，所以我们当时一个月就开了7 个加盟店，但是很遗憾，这 7 家加盟店都不怎么赚钱，所以我们很快踩刹车了。

　　对，他们不赚钱，所以我那个时候就有一个偏见——「加盟是不是就是割韭菜」？所以后来我们就选择自己开直营店。

　　到2018年的时候，我认识了「零食很忙」的创始人晏周。在和他的沟通中我发现，不是加盟是割韭菜，是「没有能力的加盟才是割韭菜」。所以你得把自己的能力补起来，你得会培训，有运营的能力，有选址开发的能力，有仓库配货的能力，有采购的能力等等……

　　到了2019 年，我30 岁，感觉虽然成家了，但还没有立业，所以我觉得可以好好思考思考「加盟」这个事，也满足自己的一个心愿——「自己做一个品牌」，用自己儿子的名字来命名。

　　现在其实没有什么感觉了，因为他也不太知道我们的店开了多少，我也没跟他讲过。但他有时候会觉得“你为什么要用我的名字？为什么不用你自己的呢？”

　　第一个「产品多」，就是说今天消费者不光可以在我们的门店里面买到传统意义上的零食品类，还有未被发掘的零食品类。比如很多人以为辣条只有甜辣味的卫龙，但实际上还有麻辣味的麻辣王子，还有酱香味的豆角干，还有很多麻辣的面制品，它都是辣条的范畴。

　　所以就是传统大型商超和便利店当中，原本零食只是众多消费品类中的一小部分，但「赵一鸣零食」相当于把这一个小部分的比例放到足够之大，整个店全卖零食，也就意味着每一个品类能够更细分？

　　对，在消费者的感受上就是，我进你的店可以随心所欲的选，基本上你能想到的我都有。

　　第二个「价格低」，其实价格低它是一个感受。我们当时有一个设想，就是今天我要实现零食自由，它是一个具体的场景能够描述的事情。所以我们就拿着购物篮去做测试，在店里随便拿东西，一筐的价格要控制在 50 块钱，那就可以证明你的价格是够低的。

　　确实我去门店的时候也感觉到，这个价格比我日常的购买渠道要低很多。但我觉得价格低这件事情其实是挺难的，因为行业有标准，不同的渠道，不同的经销商都有定价权，所以今天多少算低，可能你低一毛钱，不痛不痒，但低一块钱又可能是一个极大的挑战。所以今天我也很关心，「赵一鸣」如何定价？尤其是对于那些已经在传统渠道上有成熟价格体系的商品来说，「赵一鸣」如何给他们定价呢？

　　消费者如果今天在你的门店看到一款产品，看到它的价格，如果是 8 折，消费者会有痒点，他会觉得好像愿意尝试，但如果到 7 折的话就会有痛点了，因为他会马上明显能感受到这两个是不一样的价格，所以马上在他的脑海中就给你打了一个标签——你是贵的还是便宜的。这就跟消费者建立了信任的第一步，当建立起这个信任以后，他去买单，又发现50 多块钱就可以买一大袋零食，那体感就会更不一样了。

　　首先第一从成本上拆，它的主要成本是什么，原材料成本多少？第二从工厂设备折旧成本拆？再来研发成本是多少？过去在商超或者其它渠道，市场费用是多少，渠道建设费用是多少，资金成本是多少？对我们来说，很多成本都是可以砍掉的，把这些成本砍掉以后，我们重构它的价格，大部分可以有一个七折的感受。

　　所以相当于在传统渠道中的一些不必要的成本你们去掉之后，这个价格成为最终的终端价格。

　　对的。比如说我们有一款饼干，零售价格是6.5元，会员价格只要 5.8元，为什么能做到这么低的价格呢？因为其实在过去很多年间，国内有很多闲置的产线，最近这几年大家消费升级，有了更多的选择，所以说这些产线就停滞了，那今天我们重新启动了这些产线，重新利用起来这些闲置的资源，所以他们只计算了我们的原材料成本，也就是一些面粉和油这种，所以说他可以今天做到这么低的价格。那比如说我们还有一款白牌的每日坚果，其实它背后的代工厂是有给包括山姆在内的很多大品牌去做贴牌的。

　　其实这个在国内一直没有非常严格的定义。我们一般会根据规模分类，比如说10个亿以上规模的公司，它有很好的品牌建设能力，渠道建设能力，那我们认为它算是「品牌」，还有一类是 10 个亿以下规模的代工厂，它有一定的生产能力，有很好的设备能力，那我们也会和他们合作。

　　其实对我们来说，利润是差不多的，但是对消费者来说，他们可以花到更便宜的价格买到不同的东西。

　　是的。我觉得今天我们和上游工厂建立信任是特别困难的，因为大家会害怕说会不会突然有一天某个商超就跑路了，那账都结不到了。所以我们就觉得建立信任最重要的就是安全，工厂货到我就会打钱。

　　因为一定会有调价不及时的情况，这样其实会倒逼我们的商品采购来重新做成本分析，所以说很多人说我们是「线下版的拼多多」。

　　首先就是周转效率，门店的框只有这么多，老品下不掉，但又有很多新品等着上，所以必须要建立一个越来越小的单位。就比如原来在传统商超来说，只需要两个月把货卖完就行，那它的箱规可能是60包一箱，那今天「赵一鸣」打算 15 天就把货卖掉，那可能最合适的箱规是20包或者30包一箱，用更小的箱规来解决这个问题。

　　现在是非常及时，但一开始其实会有抵触的心态。所以一开始的时候，我们都是自己干这个事，为的就是让门店能够减小订货压力，让周转变得更快，日期变得更好。

　　另外一方面，消费者对零食的要求是非常高的，他就是不想吃饭所以选择吃零食，所以他猎奇的心态是非常强的。你可以把我们理解为「Zara」，它可以把很多种元素组合在一起，然后形成一件新商品。那零食也是一样的，今天你不光可以吃到海苔味的薯片，你还可以吃到小龙虾味的海苔，可能未来这些多重组合，都是口味创新的一个方向。

　　其实除了「赵一鸣零食」，我们现在也看到很多强调低价的零食集合店，比如说「好特卖」、「嗨特购」这种，你们跟它们有什么区别呢？

　　软折扣就是价格比较便宜，但会需要付出一些其他的附加条件，比如说可能会有一些临期品。但「赵一鸣零食」是实打实的通过模式结构的转换，通过效率的提升，来推进降低价格。其实我们自己没有对这个定义有特别多的划分，因为我们今天干的这件事情只是让它的效率变高的同时也赚到了合理的利润，仅仅干了这样一件事情而已。

　　之前是有看到罗振宇的跨年演讲上面有一句话我印象比较深，叫「生意未来可能分为两种，一种是帮消费者去节约时间，一种是帮消费者去消磨时间」。那我们认为今天的一线城市的外卖等等一些业务，其实是在帮消费者做节约时间的事情。

　　那对于三四线城市来说，消费者需要的是消磨时间，不光是吃零食去消磨时间，还有一个就是在买零食的时候，也是很好消磨时间的一个场景。

　　所以你看我们的店里，其实从灯光、音响、空调温度、过道宽度，都有特别详尽的考量。比如我们过道宽度会比一般的零食店或者说比传统的便利店是要更宽的，这就是因为考虑到当过道越窄的时候人的步速越快，所以我们希望如果是两个人在里面走，可以有更宽敞的空间慢慢走，随意挑选。

　　包括我们货架的高度，过去货摆得越高效率越高，甚至可能摆到一米八或者两米这样的高度，那它会带来一个不安全感，就是消费者在里面走的时候，我的余光不知道其他的地方的人在干什么，所以我们设计的货架高度是一定是在消费者眼睛以下，这样你在里面会非常有安全感。

　　包括我们没有做很多商品分类的指示牌，因为我们想要营造一种寻宝游戏的场景，在2000多个sku里面找到自己喜欢的那一款。

　　其实我们短期内不太可能在上海一些繁华的区域去开店，因为我们最早就是下沉市场的人群定位。

　　我们在2020年的时候就有做过测试，自掏腰包差不多 1000 万的现金去测试了很多店型，比如说大学城的店、工厂门口的店、小学门口的店、菜市场的店、商场的店，试了一圈。试完一圈以后发现，其实在县城的模型是最好的，它的回本周期最快，消费者也会更多元，所以说我们决定把重心放在更需要我们的三四五线城市。

　　其实我不完全认同三四五线城市更需要你们的这个观点，因为我觉得即便是一二线城市，年轻人也会需要消磨时间去逛零食店。但如果从投资回报的角度来说，如果真的同样是一个一两百平的门店，可能在一二线城市，人流量比较大的一些核心区域，可能连基本的租金都已经是三四线城市的数倍之上。

　　从省份上来说，华中、华南、湖北、江西、广东、广西这些地方我们的门店数量都还是比较多的，然后在北方我们今年也会着重发力。

　　为什么湖南、江西、广东这些城市是你们的主力城市，而且我发现好像你们起家也是在这些地方，是有什么特别的原因吗？

　　其实经常被人问到这个问题——为什么零食店会在湖南、江西会比较多？这其实跟零食品类有很大关系。因为麻辣熟食这一类零食在湖南和江西非常受欢迎，所以说在这些区域，其实消费者的品类接受度可能相对更广，而且这几个省份其实也是食品加工行业发展比较早，比较成熟的区域。

　　在早期来说一定是有优势的。会在一段时间之内，我们会继续把这些相对下沉的市场做深做强吗？

　　你觉得什么时候你可能就“杀”到北京、上海这些城市去，让一线城市的年轻人们也可以实现这种“零食自由”？

　　这件事我们一直在努力，但我觉得去评判它的核心是「作为一个商业项目是不是可以正常盈利？」这是我们考量的核心标准。因为做企业不是说要追求我个人的梦想，还是要考虑它的商业模式是不是符合逻辑，是不是能被市场所考验和验证。

　　会有的。但是更多就比如说北京五环外它是可以开店的。再比如说在广州我们也开了 100 多家店，但大部分可能会布局在城中村，因为它的盈利回报，门店回本周期还是比较快的，所以说广州这边的发展速度就会快一些。

　　刚才也看到了你们的一个培训会，看到你们其实一直也很重视「选址」这个问题？这个你们是如何考虑的呢？

　　首先就是门店的分类，我们主流开的还是「社区店」，也就是开到小区楼下。因为我们想要打造成社区的零售商业基础设施，所以社区是我们的首选。第二个可能我们会选择一些特殊商圈，比如说大学、工厂，这些店是我们目前占比第二大的类型。那第三个可能是乡镇。其实沉到乡镇的成本和我们在地级市开一家店的成本，在配货成本上是一致的。但过去想把货配到乡镇，它的物流成本可能会要增加 3 到 5 个点，甚至更多。所以今天其实很多连锁零售业态它没办法沉到乡镇去，那我们体积小就是可以的。

　　那你像刚刚提到像社区这种模型，会不会有一些客观的数字，比如说社区常住人口数、门店相隔距离等等这种指标？

　　目前我们会希望两家门店之间的间隔不低于500米。那人口密度的话，我们会算总数，比如说2万人需要开1家店，可能一个县城要开 10 家店才能满足，但实际上最后承载的结果是，可能1家门店就能承载1万人口。

　　所以可能第一阶段是让更多人来到这家店买东西，当你的业态足够成熟之后，其实是在固定的区域范围之内，让固定的这波用户买更多的东西。其实就是越来越便捷，可能你的网格会越来越小。

　　是的。当网格越来越小，这个人的复购频次，到店频率可能反而会越来越高，所以今天我们的这样的商业模式去乡镇，其实它是更具备优势的。

　　我没有想过。在那个阶段，就是虽然我买的房子不大，但是有自己的安身之处了，虽然是在一个宜春这样的城市，但我觉得我爱人也不会因为我把钱亏了，就会怎么样。然后在那个年龄你想做一件事情，肯定是要付出一些代价的，所以就没有特别多的想法，那就想「先干吧，干了再说」，而且那个时候我也觉得它不会失败。

　　对，我们说就是你要摸着石头过河，干的第一个动作是把裤腿卷起来，所以我们就把裤腿卷起来，下去试试深浅。

　　回顾一下，在你做第一家「赵一鸣零食」的时候，你想过什么时候会做到第 100 家吗？

　　我们是2019年开始做这个项目，当时有一个文化墙写着打算怎么干，我记得当时写的是，希望2025 年的时候做到 500 家，实际上，到2023 年我们就从 700家做到了3000家门店。

　　过去我们的短板可能是团队，但2023年的时候我们搬来了广州，相对来说这里的人才密度会高一点。那另一方面其实还是资本的助力，我们第一轮投资是2023 年2月份，由黑蚁投的。

　　对，所以他们也给了我很多的帮助和对行业的梳理。第一个阶段我们是拿了 1.5 个亿，在2023年的2月份第二个阶段，就是我们跟「零食很忙」合并以后，我们又拿了一轮10.5 个亿的融资。

　　我们主要还是在一些加盟商开店的时候，会给他有一定的开店补助，而且我们是马上给他的，不是分月，就没有套路的这种，我们就是单纯的，就给你减掉这个10万块钱。大家都说现在不好融资，原因是大部分投资人他不再相信你的模式，就感觉是在烧钱，所以就融不到，但我们其实已经实现了自造血的能力。

　　我通常都会问拿融资的品牌创始人一个问题，就是拿到钱肯定很开心，但有没有跟投资人吵过架翻过脸？有没有意见不合的时候？

　　我好像还真没有过。其实我们选投资人也挺谨慎的，不敢谁的钱都拿，而且对于投资人来说，虽然看起来他好像是拿了点钱，但其实他对创始人的认知，对行业的分析洞察，我觉得对我们的帮助也是非常大的，所以我觉得大家还是一个比较平等的股东关系。

　　对，差不多就是翻倍的目标。现在在全国范围内「零食很忙」加「赵一鸣零食」已经是过万的加盟店的规模了。

　　我觉得和「零食很忙」的合并其实是一个非常自然的过程，没有外界猜测的那样神秘。因为我和「零食很忙」的晏周晏总其实认识很久了，甚至我创业都受他影响，所以说一直都沟通比较频繁。但是也没有说因为合并了，就需要去干更多其他的事，我们大家还是在坚持自己的商业理念，坚持对加盟商的承诺，坚持对消费者的理解。当然不同的地方一定是能力上有所提升了。

　　但大家还是会疑惑，当时你们两个品牌都有各自的市场身位，在别人眼中其实你们是竞争对手，那么你们合并在一起的这种最本源的动机是什么？

　　当时最核心的一个点，其实是站在加盟商的角度考虑，他们会特别崩溃「二选一」。

　　但商业其实变化很快，未来有一天你做到2万家的时候，赵一鸣的初心还会这样吗？随着时间的推移，你未来会不会做自己的自有品牌？

　　我觉得做或者不做，它不是由我们今天想做或者不想做来决定的。第一，我们会看市场有没有需求。比如今天某一些单品它是否已经被现有的工厂满足了，如果被满足，我们又没有它专业，还不如不要做，让上游供应链发挥它更好的价值。但如果我们经历过很多尝试以后，发现它没办法满足，那我们又有这样的专业能力，我觉得我们就会去尝试。

　　对，而且即便是我们自己做，也是一个公平竞争的机制，大家去比，谁的成本能控得更好？谁的品质能控得更好？谁的效率能抓得更好？最后让消费者来投票。

　　但其实我还是有疑问，行业里面真的需要你这样「一条鲶鱼」吗？当你满足了消费者能够买得更便宜的时候，有没有可能对于你的竞争对手，对于普通的商家来说，是一种新的挑战？因为你好像在做类似于「破价」的事情？

　　一开始作为一个价格和别人不一样的品牌出现的时候，大家确实会认为你是一个“搅屎棍”。但实际上这个社会的运行机制「永远都是效率好的打败效率低的」，我觉得这是社会正向发展的一个结果。

　　再者说，在全球商业环境下来看，主流的毛利率其实都是在20 个点以内，那我们中国其实今天在传统商超来看，基本上都到了50 个点，这是极其不合理的。所以今天我们虽然在短期内不能被大家接受，但长期来看，大家会发现它是一个健康的发展。

　　如果我们把时间再调到现在，其实赵一鸣已经是一个有着几千家门店的大型企业，你觉得现在还有哪些方面对你来说是有致命挑战的？

　　我觉得两个层面。第一个「单店出现下滑可能会导致整个大船崩掉」，所以我们还是在不停地去打磨单店的模型。

　　消费者的需求是在发生变化的，我们今天在中国其实处于一个每时每刻都在变化的市场环境里。

　　今天15岁的消费者，5 年以后他就 20 岁了。那么15 岁和 20 岁喜欢的东西是不一样的。包括主流的家庭结构也在发生变化，那这个时候消费者的需求也会发生变化，我们今天描述的很好的场景可能未来根本就不存在了。那这个时候怎么办，我觉得是我们必须要去非常警惕的。

　　第二个我觉得其实就是整个组织，任何事都是人干出来的，过去我们可能因为有一个好的市场机会，一个好的风口，我们被吹起来了。但是怎么能在吹起来的时候还能保持动力，还能往前走，或者说它在往下落的时候，你怎么样能够顺势往下落，而不是摔下来，这其实特别考验组织。

　　其实我从 2021年开始开始走访调研很多的品牌企业，特别多创始人都会有一个共同的担心，就是特别怕在某个阶段自己的认知有限，会局限着企业的发展。你觉得你这个过程当中，知识是如何输入的？

　　我作为一个“草根”来说，让我去带领一家这么大规模的企业，靠我自己的认知，我觉得会越来越困难，越来越力不从心。但是没有关系，我把「赵一鸣」定位为一家「社会性的企业」。那有这样的想法和定位以后，其实我就没那么焦虑了。因为我只要找最好的人过来，然后大家一起来干这个事。反而对于一个能力很强的人来说，可能他在做这个选择的时候会更困难一点。

　　我觉得他不算下属，我们公司大部分人还是同事关系，合伙人心态。可能我运气比较好，我有一个创始人的头衔，但是实际上，这件事它不是我一个人干起来的，是一帮人干起来的。

　　从一个初出茅庐的年轻人，跟着爸妈做炒货店，到做成了现在全国已经过万家的门店的创始人，其实你们是将一种愉悦的元素嫁接到一种好的商业模式，到最后，我觉得就是把所有的检验都留给时间，留给我们的消费者。我觉得这才能说明一切。

　　「思路说」是由第一财经商业数据中心（CBNData）与「路老板·新商业工场」联合推出的新商业访谈，致力于对线位新商业发展“局中人”。在这里，你将听到我们畅聊商业逻辑，预测市场变化，还有真实有趣的创业故事与你分享。如果你有更多想了解的行业和相关议题，欢迎在评论区和我们留言互动，也欢迎通过下方联系方式来找我们～

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